由于長春ERP實施中涉及到應(yīng)用企業(yè)的現(xiàn)有管理模式及其對ERP系統(tǒng)的需求、ERP軟件的質(zhì)量、ERP軟件供應(yīng)商的內(nèi)部管理、ERP實施服務(wù)和管理咨詢的支持、企業(yè)內(nèi)部對ERP項目的全面管理、企業(yè)和ERP供應(yīng)商合作成立的項目組織的責(zé)任分工等關(guān)鍵領(lǐng)域的眾多活動，我國企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)的過程中遇到了非常多的問題，也獲得了豐富的經(jīng)驗教訓(xùn)。

　　本文通過總結(jié)實地調(diào)查30多家企業(yè)ERP實施的成功因素和失敗教訓(xùn)，借鑒國內(nèi)外ERP實施的成功因素法，把軟件開發(fā)過程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我國企業(yè)實施ERP的實施能力測評中，提供企業(yè)一個基于過程改進(jìn)的"ERP實施的能力成熟度模型"，把企業(yè)ERP實施的能力成熟度用原始級、可重復(fù)級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級來區(qū)分，以求ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件公司、ERP咨詢公司重視對ERP實施的能力成熟度評估，加強關(guān)鍵活動領(lǐng)域的關(guān)鍵活動的質(zhì)量控制，使得ERP實施中涉及到的企業(yè)現(xiàn)有管理模式評估、ERP系統(tǒng)的需求分析、ERP軟件的質(zhì)量考察、ERP軟件供應(yīng)商的內(nèi)部管理、ERP實施服務(wù)和管理咨詢的支持、企業(yè)內(nèi)部對ERP項目的全面管理、企業(yè)和ERP供應(yīng)商合作成立的項目組織的責(zé)任分工等眾多活動嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行，使得項目成員能夠按照ERP實施步驟預(yù)料實施結(jié)果與計劃的吻合程度，促進(jìn)企業(yè)針對實施標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行持續(xù)的過程改進(jìn)，提高ERP軟件實施的質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)管理模式的更新，使得企業(yè)按時、按預(yù)算、按效果地完成ERP管理工程。

　　一、ERP系統(tǒng)和ERP實施的主要問題分析

　　國際著名的管理軟件評估結(jié)構(gòu)Gartner Group 在90年代初期定義了ERP系統(tǒng)，指出ERP系統(tǒng)是一個根據(jù)訂單對企業(yè)范圍內(nèi)的資源進(jìn)行規(guī)劃和財務(wù)核算的信息系統(tǒng)，并且強調(diào)ERP系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)，而且采用了先進(jìn)的信息技術(shù)。這是因為ERP系統(tǒng)跨越了物料、加工工作地、設(shè)備、勞動力等制造資源的范圍，覆蓋了供應(yīng)商的資源、客戶資源、企業(yè)多個工廠之間的制造資源、多個分銷地點的銷售資源、企業(yè)人力資源、管理會計資源、設(shè)備預(yù)維修資源等管理資源。此外，ERP系統(tǒng)支持離散型、流程型等混合制造環(huán)境，應(yīng)用范圍從制造業(yè)擴散到了零售業(yè)、服務(wù)業(yè)、銀行業(yè)、電信夜、政府機關(guān)和學(xué)校等事業(yè)部門，通過融合數(shù)據(jù)庫技術(shù)、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶服務(wù)器結(jié)構(gòu)、計算機輔助開發(fā)工具、可移植的開放系統(tǒng)等對企業(yè)資源進(jìn)行了有效的集成。因此，簡單地說，ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源和計算機資源的集成化系統(tǒng)，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是一項管理創(chuàng)新工程，是一項中外管理模式互相沖突、交匯、聚合的過程。

　　由于ERP系統(tǒng)涉及到企業(yè)資源和計算機，而且涉及到企業(yè)財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付流程、發(fā)貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產(chǎn)單發(fā)放流程、盤點流程、領(lǐng)料與出庫流程中企業(yè)的深層業(yè)務(wù)活動，因此對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程中的管理進(jìn)行雙層的監(jiān)控。這要求企業(yè)既要對軟件實施本身的生命周期的需求、計劃進(jìn)行實現(xiàn)，同時還要對實施本身的管理變革進(jìn)行監(jiān)控，以典型的流程和單據(jù)來驅(qū)動項目的開展。我國企業(yè)由于對ERP本身的陌生、對ERP實施過程的管理模式的變遷缺乏經(jīng)驗，因此很難對實施質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。通過近三年對30余家MRPII/ERP應(yīng)用企業(yè)、十多家中外ERP軟件公司的實地調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)當(dāng)今我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)存在以下幾個問題：

　　這主要有下面幾個原因：

　　1、 外來詞匯多設(shè)置了較高的ERP心理門檻。由于ERP系統(tǒng)是一個綜合性的系統(tǒng)，從ERP供應(yīng)商、ERP咨詢公司、企業(yè)ERP宣傳、政府對ERP的推動、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統(tǒng)及其實施，而且涉及到經(jīng)濟(jì)利益和商業(yè)機密，因此較難全面地提供ERP實施的詳細(xì)資料，而且深入淺出介紹ERP系統(tǒng)及其實施的書和文章也很少，因此使得整個ERP實施方法的研究有難度。此外，圍繞ERP系統(tǒng)集合了BRP、JIT、CIMS、虛擬企業(yè)、協(xié)同商務(wù)等龐大的新名詞和外文詞匯，為廣大的企業(yè)管理人員設(shè)立了心理門檻，心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘，因此對于ERP實施過程的把握顯得非常難。

　　2、 國外ERP軟件商有非常規(guī)范的ERP實施方法,但是難以完全貼近我國企業(yè)的實際需求和定制過程。國外ERP軟件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP實施方法非常細(xì)致，每個階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴(yán)密、實施周期長，但是在實際執(zhí)行過程中由于企業(yè)發(fā)展快、實施顧問水平有高有低、企業(yè)管理水平的低落和人員素質(zhì)不高、實施經(jīng)費不足、培訓(xùn)不力等眾多因素使得項目執(zhí)行中不能按照規(guī)定的ERP實施方法做，高昂的實施成本使得某些ERP項目避重就輕，項目的徹底實施落空。因此，由于我國企業(yè)的生產(chǎn)計劃模式的復(fù)雜以及市場的不確定性大，多數(shù)企業(yè)的ERP應(yīng)用主要是財務(wù)管理和管理會計的功能用得最好，因此在實施過程中一期工程主要是在財務(wù)總帳、應(yīng)收應(yīng)付、管理會計、物料管理等核心模塊的實施上，后續(xù)的二期工程難以開展。企業(yè)在ERP實施過程中涉及到的業(yè)務(wù)流程重組也主要是圍繞上述幾個會計和物料模塊展開，全面的流程重組還難以實現(xiàn)。

　　3、 國內(nèi)眾多ERP企業(yè)管理軟件商有豐富的ERP實施經(jīng)驗,但無科學(xué)規(guī)范的實施方法，反映出ERP軟件公司內(nèi)部管理的薄弱和對ERP實施中的管理問題不重視。有的小型ERP軟件商沒有充分理解實施方法和項目管理方法的作用和地位，甚至認(rèn)為ERP實施和項目管理是一個概念。還有某些ERP軟件商設(shè)立了自己的ERP實施方法，但是由于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)不足和實施能手缺乏，對于項目實施過程中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動沒有落實，尤其是對企業(yè)新舊業(yè)務(wù)流程的對比缺乏詳細(xì)的描述，ERP實施變成了主要是對軟件的技術(shù)支持，僅僅針對ERP軟件的配置、數(shù)據(jù)初始化、上線等生命周期中的后續(xù)階段進(jìn)行處理，導(dǎo)致項目變成了軟件實施，而沒有針對管理進(jìn)行變革，實施的風(fēng)險增加，稍有不慎就導(dǎo)致ERP項目的失敗。

　　4、 ERP軟件商、提供業(yè)務(wù)流程重組的咨詢公司、政府部門提供的ERP服務(wù)、倡導(dǎo)第三方監(jiān)督的監(jiān)理商都從自己的角度發(fā)表ERP實施建議和經(jīng)驗，但是企業(yè)由于不能全面看到具體的實施周期，使得企業(yè)不能深入了解具體的ERP實施方法和具體實施活動。

　　通過了解中外ERP實施方法在不同行、不同規(guī)模的企業(yè)的運用效果，比較中外ERP軟件公司的ERP實施方法和項目管理方法，本文引入ERP實施的能力成熟度模型來細(xì)分ERP實施的可預(yù)見性、可計劃性，打破ERP實施的神秘感，促進(jìn)企業(yè)加強與ERP軟件公司和管理咨詢公司的合作，使得企業(yè)采用工程管理的方法和項目監(jiān)督的機制來如期完成項目。